O Ponto Cego do PGR: Como a Nova NR-1 OBRIGA sua Empresa a Gerenciar os Riscos Psicossociais

A Norma mudou. E a sua mentalidade sobre Saúde Mental no Trabalho?

Como consultores, temos visto um padrão perigoso se repetir desde a implementação da nova NR-1: o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e seu respectivo Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) têm sido, em muitas empresas, uma mera tradução do antigo PPRA para um novo formato. Trocam-se as siglas, ajusta-se a planilha, mas a essência do erro permanece: um foco quase exclusivo nos riscos clássicos – físico, químico, biológico, ergonômico e de acidentes. Enquanto isso, o maior catalisador de afastamentos e queda de produtividade do século XXI, o risco psicossocial, continua no ponto cego do SESMT.

Este artigo não é um apelo, é um alerta técnico. Ignorar os fatores psicossociais no seu Inventário de Riscos não é apenas uma má prática de gestão; é uma falha direta no cumprimento da NR-1. Vamos dissecar, de forma prática e normativa, como identificar, graduar e controlar esses riscos dentro da estrutura do seu PGR.

Decodificando a NR-1: Onde o Risco Psicossocial se Torna Mandatório

Muitos profissionais argumentam: “Mas a norma não lista o risco psicossocial explicitamente!”. E é aqui que reside a primeira e mais grave má interpretação. A nova NR-1 evoluiu de um modelo de “lista de compras” de riscos para um processo de gerenciamento. O item 1.5.3.2.1 (c) é claro ao definir os dados para a identificação de perigos, incluindo a análise de “acidentes e doenças relacionadas ao trabalho”. Com o Burnout classificado como doença ocupacional (CID-11), a conexão se torna inegável.

Mais diretamente, o anexo sobre Fatores Ergonômicos da NR-17, que deve ser integrada ao PGR, é explícito ao citar a necessidade de avaliar aspectos relacionados à organização do trabalho, como: ritmo, conteúdo das tarefas, e os aspectos cognitivos que influenciam a saúde mental. A NR-1, em seu cerne, exige que a organização identifique TODOS os perigos que possam afetar a saúde do trabalhador, e os riscos psicossociais originam-se precisamente de falhas e deficiências nos fatores organizacionais.

Do Abstrato ao Concreto: Os Fatores Organizacionais Geradores de Risco

Risco psicossocial não é “sentir-se estressado”. Estresse é a consequência. O perigo, a fonte do risco, está enraizado na forma como o trabalho é desenhado, organizado e gerenciado. Para o seu Inventário de Riscos, você deve procurar por estes perigos:

• Excesso de Demandas e Pressão: Metas inatingíveis, volume de trabalho incompatível com a jornada, pressão por prazos irrealistas.
• Falta de Autonomia e Controle: Microgerenciamento, ausência de poder de decisão sobre o próprio trabalho, rigidez excessiva nos procedimentos.
• Relações Interpessoais Degradadas: Assédio moral (vertical ou horizontal), isolamento, falta de apoio da liderança e dos colegas, competitividade tóxica.
• Insegurança e Ambiguidade de Papel: Falta de clareza sobre responsabilidades, medo constante de demissão, mudanças organizacionais mal comunicadas.
• Cultura Organizacional Punitiva: Cultura do medo e da culpa, falta de reconhecimento, comunicação violenta e ineficaz.
• Conflito Trabalho-Vida Pessoal: Jornadas de trabalho excessivas, exigência de disponibilidade fora do horário, dificuldade de desconexão.

Na Prática: Construindo o Inventário de Riscos Psicossociais no PGR

Vamos ao passo a passo de como tirar isso do campo das ideias e colocar na sua planilha de gerenciamento, usando a terminologia da NR-1.

Etapa 1: Identificação dos Perigos e Lesões/Agravos

A identificação não pode ser baseada em “achismos”. Utilize ferramentas e métodos sistemáticos:

• Análise de Indicadores de RH: Taxas de absenteísmo (faltas), presenteísmo (presente, mas improdutivo), turnover (rotatividade) e queixas na ouvidoria são dados brutos valiosos.
• Questionários Validados: Ferramentas como o COPSOQ (Copenhagen Psychosocial Questionnaire) são desenhadas para medir a exposição dos trabalhadores a diversos fatores de risco psicossocial.
• Grupos Focais e Entrevistas: Conversas estruturadas com os trabalhadores (garantindo o anonimato e a segurança psicológica) para entender a percepção deles sobre a organização do trabalho.
• Análise de Documentos: Avalie políticas de metas, manuais de procedimento, códigos de conduta e comunicados internos. A fonte do risco pode estar escrita e formalizada.

Exemplo prático no Inventário de Riscos:

• Grupo de Exposição: Equipe de Vendas
• Descrição do Perigo (Fonte): Política de metas mensais agressivas, com reajustes unilaterais e comissionamento atrelado exclusivamente ao atingimento de 110% da meta.
• Descrição da Lesão/Agravo à Saúde: Estresse crônico, Transtornos de Ansiedade Generalizada (TAG), Síndrome de Burnout, Esgotamento Físico e Mental.

Etapa 2: Avaliação de Riscos e a Matriz de Risco Psicossocial

Aqui, a subjetividade dá lugar à técnica. Precisamos graduar o risco cruzando Probabilidade e Severidade.

Como definir a SEVERIDADE de um risco psicossocial?

A severidade está ligada ao dano potencial à saúde do trabalhador e ao impacto na organização. Podemos classificar assim:

• Leve: Desconforto, insatisfação pontual, queda leve e temporária de produtividade.
• Moderada: Estresse frequente, início de sintomas de ansiedade, aumento do absenteísmo, conflitos interpessoais.
• Crítica: Desenvolvimento de transtornos mentais (depressão, TAG), necessidade de afastamento médico (INSS), Síndrome de Burnout.
• Catastrófica: Tentativas de suicídio, acidentes de trabalho graves por falha humana decorrente de esgotamento, passivos trabalhistas de alto valor, dano reputacional à marca.

Como definir a PROBABILIDADE de um risco psicossocial?

A probabilidade mede a chance de o dano ocorrer, considerando as medidas de controle existentes (ou a ausência delas).

• Rara: O fator de risco ocorre esporadicamente; existem canais de comunicação e apoio eficazes.
• Pouco Provável: O fator de risco é conhecido, mas ocorre em picos sazonais; existem algumas políticas de bem-estar, mas não atuam na causa raiz.
• Provável: O fator de risco é constante (ex: pressão diária por metas); a liderança não é treinada para lidar com a questão; não há medidas de prevenção primária.
• Muito Provável: O fator de risco é parte da cultura da empresa (“aqui é assim mesmo”); já existem casos de afastamento pelo mesmo motivo; alta rotatividade no setor.

Ao cruzar essas duas variáveis em sua Matriz de Risco, um perigo como “metas agressivas” facilmente será classificado como um risco de nível Alto ou Crítico, exigindo ação imediata.

O Plano de Ação: A Cura para a Causa, Não para o Sintoma

Este é o ponto onde 90% das empresas falham. Um risco psicossocial de nível crítico não se resolve com uma palestra sobre gestão do estresse, aulas de yoga ou meditação. Isso é remediar o sintoma no trabalhador, enquanto a “máquina” organizacional continua a adoecê-lo. O Plano de Ação do PGR deve ser focado na fonte do perigo.

Usando nosso exemplo da Equipe de Vendas, um Plano de Ação eficaz, seguindo a hierarquia de controles, seria:

1. Eliminação/Substituição (Controle na Fonte):
   • Ação: Redesenhar a política de metas, envolvendo os vendedores na sua definição para garantir que sejam desafiadoras, mas realistas (metodologia SMART).
   • Responsável: Diretoria Comercial, Gerência de Vendas, RH.
   • Prazo: 90 dias.
2. Engenharia/Organizacional:
   • Ação: Criar uma política de comissionamento mais flexível, com gatilhos progressivos em vez de um único limiar de “tudo ou nada”. Implementar um programa robusto de treinamento para líderes sobre gestão humanizada e identificação de sinais de esgotamento.
   • Responsável: RH, Liderança Sênior.
   • Prazo: 180 dias.
3. Administrativo (Controle no Trabalhador):
   • Ação: Realizar workshops sobre gestão de tempo e priorização (como ferramenta, não como solução). Estabelecer canais de escuta ativa e apoio psicológico confidenciais e de fácil acesso.
   • Responsável: RH, Psicólogo Organizacional.
   • Prazo: Contínuo.

Conclusão: Uma Obrigação Estratégica

Gerenciar riscos psicossociais deixou de ser um diferencial de empresas “modernas” para se tornar uma obrigação legal e explícita dentro do GRO/PGR da NR-1. A saúde mental não é um apêndice da segurança do trabalho; ela é central para a prevenção de acidentes, para a produtividade e para a sustentabilidade do negócio.

O SESMT que continuar a ignorar a interação entre a organização do trabalho e o adoecimento mental não estará apenas elaborando um PGR incompleto e falho do ponto de vista normativo. Estará, acima de tudo, falhando em sua missão mais fundamental: proteger a vida e a saúde de todos os trabalhadores. A pergunta não é mais *se* devemos incluir os riscos psicossociais no PGR, mas *quão rápido* conseguimos corrigir esse perigoso ponto cego.

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