O NR-1 exige riscos psicossociais: o que mudar no GRO/PGR

A nova NR-1 chegou, mas a saúde mental ficou para trás?

A publicação da nova Norma Regulamentadora nº 01, que instituiu o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e o Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), representou uma virada de chave na segurança e saúde do trabalho (SST) no Brasil. Deixamos para trás um modelo prescritivo e reativo para abraçar uma abordagem de gestão contínua e proativa. Contudo, em meio à corrida para atualizar documentos, um perigo silencioso, mas devastador, continua sendo sistematicamente negligenciado: os riscos psicossociais.

Muitos profissionais do SESMT e gestores ainda encaram o PGR como uma mera evolução do PPRA, focando quase exclusivamente em riscos físicos, químicos, biológicos e ergonômicos “clássicos”. Este artigo técnico é um alerta: ignorar os fatores organizacionais que impactam a saúde mental não é apenas uma falha técnica na elaboração do seu Inventário de Riscos; é uma decisão estratégica que adoece colaboradores, destrói a produtividade e expõe a organização a passivos trabalhistas e previdenciários cada vez mais evidentes.

Decodificando o Risco Psicossocial: Não é “frescura”, é Fator Organizacional

Primeiro, vamos alinhar a terminologia. Risco psicossocial não é sinônimo de estresse individual ou de burnout. Estes são os agravos à saúde, as consequências. O risco, a causa, reside na intersecção entre o conteúdo do trabalho, a organização e o ambiente social e como estes fatores podem gerar danos psíquicos, sociais ou físicos.

A NR-1, em seu item 1.5.3.2, alínea ‘c’, é categórica ao exigir a identificação dos perigos e a avaliação dos riscos ocupacionais, devendo a organização considerar “todos os perigos […] e os fatores de risco […] que possam afetar a segurança e saúde dos trabalhadores”. A norma não precisa soletrar “psicossocial” para que ele esteja contemplado. A obrigação é sobre TODOS os riscos. E os principais fatores de risco psicossocial nascem da estrutura do trabalho, tais como:

• Exigências do trabalho: Volume excessivo, pressão por tempo, metas inatingíveis, alta complexidade e necessidade de esconder emoções.
• Organização e conteúdo: Falta de autonomia, ausência de clareza nas tarefas (ambiguidade de papel), trabalho fragmentado e monótono.
• Relações interpessoais e liderança: Falta de apoio dos superiores e colegas, assédio moral, violência verbal, microgerenciamento e liderança autoritária.
• Insegurança e conflito: Medo de demissão, mudanças organizacionais mal comunicadas, conflito entre vida pessoal e profissional (ex: jornadas de trabalho imprevisíveis).

Etapa 1: O Inventário de Riscos – Tornando o Invisível, Visível

Como identificar algo tão subjetivo? A resposta está em cruzar dados quantitativos e qualitativos. Um Inventário de Riscos robusto para fatores psicossociais não se baseia em “achismo”, mas em evidências.

Ferramentas e Métodos:

• Análise de Indicadores (Dados Reativos): Estude as taxas de absenteísmo, presenteísmo (estar no trabalho, mas sem produzir), rotatividade (turnover), queixas na CIPA, no canal de denúncias ou no RH, e os dados do ambulatório médico (queixas de cefaleia, insônia, gastrite, etc.). Um aumento súbito de turnover em um setor específico é um forte sinal de alerta.
• Questionários Validados: Ferramentas como o COPSOQ (Copenhagen Psychosocial Questionnaire) são cientificamente validadas para medir a percepção dos trabalhadores sobre a organização do trabalho. São instrumentos poderosos para um diagnóstico inicial.
• Grupos Focais e Entrevistas: Converse com os trabalhadores. Uma conversa estruturada com um grupo de operadores de telemarketing revelará mais sobre a pressão por metas e o assédio de clientes do que qualquer planilha.
• Análise Ergonômica do Trabalho (AET): A AET, conforme a NR-17, é a ferramenta por excelência para analisar a “organização do trabalho”. Ela é o elo que conecta a ergonomia física à cognitiva e à psicossocial.

Exemplo Prático no Inventário:

• Perigo: Política de metas de vendas agressivas com ranking público de desempenho.
• Lesão/Agravo Potencial: Transtornos de ansiedade generalizada, Síndrome de Burnout, depressão, hipertensão arterial.
• Trabalhadores Expostos: Equipe de vendas (25 pessoas).
• Fonte do Risco: Modelo de gestão e sistema de remuneração variável.

Etapa 2: A Matriz de Risco – Graduando o Intangível

Este é o ponto onde muitos profissionais travam. Como atribuir valores de Probabilidade e Severidade a um risco não palpável? O segredo é definir critérios claros e objetivos, adaptados à realidade da empresa.

Definindo a Severidade

A severidade deve medir o impacto potencial do agravo à saúde do trabalhador e à organização. Podemos criar uma escala:

• Leve: Desconforto temporário, estresse agudo e reversível, pequenas discussões interpessoais.
• Moderada: Queda de produtividade notável, aumento do absenteísmo, sintomas psicossomáticos (gastrite, cefaleia), clima organizacional negativo.
• Alta: Afastamento do trabalho por transtornos mentais (com ou sem nexo causal inicial), diagnósticos de Burnout, alta rotatividade no setor, processos trabalhistas por assédio.
• Crítica: Afastamento previdenciário com nexo causal estabelecido (B91), tentativas de suicídio, surtos psicóticos no ambiente de trabalho.

Definindo a Probabilidade

A probabilidade está ligada à frequência de exposição ao fator de risco e à eficácia (ou ausência) das medidas de controle existentes.

• Rara: Ocorre apenas em situações excepcionais; existem controles organizacionais eficazes (ex: liderança treinada, metas realistas).
• Pouco Provável: Pode ocorrer ocasionalmente; os controles existem, mas apresentam falhas pontuais.
• Provável: Ocorre com frequência; as queixas são constantes, e os controles são frágeis ou inexistentes.
• Muito Provável: É esperado que ocorra continuamente; faz parte da “cultura” da empresa (ex: pressão abusiva é vista como “normal”).

Ao cruzar uma Severidade “Alta” (afastamento por Burnout) com uma Probabilidade “Provável” (metas agressivas e queixas constantes), obtemos um risco inaceitável que demanda um Plano de Ação imediato.

Etapa 3: O Plano de Ação – Indo Além da Palestra sobre Saúde Mental

Um erro crasso e comum é propor ações que atuam apenas no indivíduo, como “palestras sobre resiliência” ou “sessões de meditação”. Embora possam ter seu valor, são medidas paliativas. O PGR exige ações na fonte do risco. O foco deve ser a prevenção primária, ou seja, modificar a organização do trabalho.

Se o seu Inventário de Riscos apontou “Excesso de carga de trabalho”, seu Plano de Ação não pode ser “Ensinar os funcionários a gerenciar melhor o tempo”. Ele precisa ser:

• Nível de Risco: Crítico
• Ação Proposta: Revisar e readequar as metas do setor X, com a participação dos trabalhadores, para garantir que sejam desafiadoras, porém alcançáveis.
• Responsável: Diretoria Comercial, Gerência de Vendas, RH.
• Prazo: 90 dias.
• Verificação da Eficácia: Reaplicar questionário de percepção e analisar indicadores de absenteísmo no setor após 6 meses.

Outros exemplos de ações eficazes:

• Para “Falta de Autonomia”: Implementar programa de delegação de tarefas e tomada de decisão em níveis operacionais.
• Para “Assédio Moral”: Criar um Comitê de Ética independente para apuração de denúncias, com treinamento mandatório para 100% da liderança sobre o que configura assédio.
• Para “Falta de Apoio Social”: Instituir rituais de reconhecimento (elogios públicos em reuniões), programas de mentoria e espaços formais para troca de experiências.

Conclusão: O Nexo Causal que Ninguém Quer Ver

O gerenciamento de riscos psicossociais no âmbito do GRO/PGR não é uma opção, é uma obrigação legal e uma necessidade estratégica. Continuar a tratar o adoecimento mental como um problema individual do trabalhador é fechar os olhos para o nexo causal que conecta a forma como o trabalho é organizado com a saúde de quem o executa.

O PGR é a ferramenta mais poderosa que o profissional de SST tem em mãos para provocar mudanças estruturais. Usá-lo para identificar, avaliar e, principalmente, propor ações que modifiquem os fatores organizacionais é o verdadeiro significado de fazer gestão de riscos. A pergunta que fica é: o seu PGR está apenas cumprindo uma formalidade ou está, de fato, construindo um ambiente de trabalho psicologicamente seguro?